Design Consultant & Strategist

最近遇到很多人問我一些很好的問題。尤其是那些我希望「 我年輕一點的時候」,有人可以問我的問題。理想上,還可以有人引導我去思考甚至辯論。今晚挑了一個好問題,寫下來我的想法(邊寫邊想,沒有很完整),但還是分享一下。

 

這個問題是:

如果我是以成為 Design Consultant/Design Strategist 為目標,那接下來幾年,我要如何去實現這個目標?

我會建議妳先去了解 Consultant 跟 Strategist 的基礎定義,還有 Consultancy 跟 Strategy。

一開始做些簡單的搜尋與閱讀即可,在妳有了基本的認識之後,請教有一些特定背景的前輩。比方說大集團的品牌長、策略長、CMO 或運營長、管理咨詢公司的資深前輩、品牌設計或咨詢公司、訓練 Leadership 的公司或幫助企業轉型的公司等,去請教或是閱讀他們的文字。在妳收集了不同的觀點之後,就可以開始有計劃的閱讀案例、以及一些經典的基礎書籍,在快速吸收之後,也培養持續學習的習慣。

接著,妳對咨詢顧問與策略真的有興趣也覺得有價值,妳就該去了解咨詢界的不同公司、不同 focus、專長、成立緣由、近年發展以及職位結構。然後再去從「設計」這個角度來看看 Design Consultant 跟 Design Strategist 是什麼,它們在哪些公司裡?具體做什麼?為什麼要有這樣的職位?它們的產出是什麼?他們職業路徑是什麼?

更難的一步,可能是妳想當哪個領域的設計咨詢或設計策略... 這個部分,除了熱情、妳對該領域的理解與專業,還有就是一些因緣際會、使命感、環境因素等。

這樣的建議,主要是來自我個人的經驗跟長期的閱讀。有很多設計顧問其實不夠了解「顧問」就去做了這樣的工作,當然也無法提供有效的「咨詢」。也不懂「策略」的基礎,就去做了策略或以為自己做了策略。所以如果妳從這些基礎開始,妳就有了更多知識,可以依照妳個人的特質、需求跟興趣,去定義真正合適妳的目標。

之後有時間,我也會分享我自己的幾個練習方法、閱讀點跟感想,關於咨詢跟策略,但它們都很樸實,沒有什麼特別。比較有用的學習方式,是遇到好的團隊、客戶、前輩、專案,他們可以讓你更好了解咨詢與策略的價值與意義,並持續讓你進步。遇到不好的團隊、客戶或專案也可以學習,但如果沒有好的反思或改善,失去動力,也不會持續成長。

以上,不見得正確,但希望有幫助。

 

The Origin of Foovie

2015 年秋天,我開始重新瞭解「食物創新」這個主題時,我把自己當成初學者,開始學習相關的領域、趨勢與觀點,同時也開始慢慢接觸相關的組織、意見領袖或是初創事業。主要是來思考我的團隊可以從哪個切入點並做出可能的貢獻。

在所有學習的經驗中,我發現看紀錄片或相關的 TED Talks 是比較有趣的方式,同時也能讓我 —— 一個設計師 —— 可以比較快速地形成一些基本的概念。儘管觀案紀錄片並不能取代閱讀書籍、報告或經年累月的參與,它甚至可能帶來偏見。但透過這個方式,激起學習的「動力」還是比較有用的。

因此,我開始把「看紀錄片」設定成一個團隊內學習的機制,我覺得「應該」蠻適合我們的團隊,尤其是設計師、研究者( researcher )、製片、編輯、剪接、項目負責人甚至是程式設計師。畢竟,能加入我們的夥伴都必須要有一定的好奇心、 也相信 storytelling 的力量。

因此,我開始在公司的午餐時間,分享一些我覺得很棒的影片,包括紀錄片或電視節目。一開始,我會簡單地介紹,同時播放一些片段,並鼓勵大家去找正版觀看。久了之後,它逐漸變成一個習慣、公司的特色、現在,它慢慢的變成了由一個小團隊來負責運行與改善的機制 — Foovie。

Foovie 在這個小團隊下不停的推進之下,它逐漸演變成一個每週一次的在午餐時間播放一段影片的機制,播放的內容可以是設計、創業、食物創新或廚師的故事,所有同事都可以自由參與,除了開場有簡短的介紹之外,到了 1 點就會停止播放。

同時,為了有更深的討論與跟其他專案有更好的結合,負責 Foovie 的團隊會每隔 1 - 2 周,根據不同專案的主題,選擇有相關性的影片,與該專案團隊一起觀影、有更多的討論與記錄。

這也讓 Foovie 的負責小組更像是一個故事與對話的策劃者,而不只是運行這個學習機制而已。

這是 Foovie 的起源,也是這個團隊在初創時期的一個學習機制。就某種角度來說,它的初衷是為了解決提昇學習效率與體驗的問題,而不是另外一個傳統的培訓機制。

截至目前為止,我們還在準備 Foovie 更新的介紹,也因此,暫時不附上相關 URL。如果有問題,歡迎來信討論:lu9600@me.com

 

Foovie 觀看電影清單(部分)
http://www.thecztime.com/collections/2017/1/30/movies-about-the-future-of-good-food

 

感謝寧羚的反饋與友情校稿

關於組織的扁平化

從過去幾年的經驗,看了許多關於扁平化的案例與相關理論,比方說 OKR 或「無主管公司」,不論對初創或是大型公司,盲目的扁平化變成一種潮流,而很少人好好審視自身的問題。並去挖掘問題的本質。

因此,關於組織的扁平化,我寧可選擇讓團隊先對好的工作態度,什麼是好的工作文化有了共識。逐步學會溝通,再來看權力、責任與機制設計上的敏捷與合理性。

換句話說,如果扁平化想解決的是企業效率低落的原因,匯報階層的數量或許是重要原因之一,但不是效率低落的主要原因。企業效率低落的原因,主要是無法在正確的時機,讓關鍵的可決策者,有效率的分工與達到共識,並做出決定,這才是企業效率低落的主因。